Sursa: www.dailybusiness.ro
Relatia dintre manageri si angajati s-a schimbat in ultimii ani. Astfel, directorii sunt nevoiti sa adopte noi stiluri de conducere pentru a creste productivitatea salariatilor si pentru a imbunatatii rezultatele financiare ale companiei. De asemenea, cu toate ca trainingurile sunt esentiale, nu poti deveni lider dintr-o carte.
Intr-o companie este necesar sa existe angajati curajosi, capabili, care ies in fata, urmeaza liderul si care vor sa dezvolte afacerile. Acestia pot fi denumiti „follower-i”. Followership-ul se refera la rolul detinut de anumite persoane intr-o organizatie, echipa sau grup. Concret, acesta reprezinta capacitatea unui individ de a urmari in mod activ un lider.
In Romania, conceptul de followership este relativ nou. Acest concept este adus pe piata locala de catre compania de training si consultant Qipa, propunand o abordare noua in leadership.
Pentru a afla mai multe despre relatiile dintre manageri si angajati, DailyBusiness.ro a stat de vorba cu Keith Stanton(foto), managing partner & overseas business development al firmei britanice de training Votive LLP.
DailyBusiness.ro: Cum vedeti relatia manager-angajati din companiile romanesti ?
Keith Stanton: Eu vad relatia ca fiind una in schimbare. Din punct de vedere istoric liderul a fost intotdeauna vazut ca un erou, o pozitie de aspiratie oarecum superior maselor. Cu toate acestea, lumea se schimba. Auzim tot timpul ca traversam o perioada de schimbare dramatica si la fel de rapida ca si revolutia industriala de acum doua sute de ani. Cu toate acestea, s-a schimbat stilul nostru de management odata cu vremurile? Cred ca nu s-a intamplat lucrul acesta. Liderul erou este inca in prim-plan si totusi angajamentul este inca relativ scazut intre manageri si angajati. Statisticile spun ca situatia se agraveaza! Eu observ insa ca relatia lider – echipa se schimba si managerii au nevoie sa adopte un stil nou, mai subtil de a lucra in viitor in cazul in care doresc sa obtina cele mai bune rezultate.
DB: Ce ar trebui sa fie imbunatatite in aceasta relatie pentru a creste productivitatea afacerii?
KS: Liderul trebuie sa renunte la ego, sa asculte mai mult si sa adopte o atitudine stil “serve to lead”. El are nevoie sa inteleaga pentru inceput effective followership-ul si sa devina mult mai interesat de mediul de lucru. Angajatii trebuie sa invete sa aiba mai mult curaj si astfel sa elibereze tot ce au mai bun si sa se bucure de libertatile care le sunt oferite si de care au nevoie pentru a-si asuma niveluri mai mari de responsabilitate. Ruperea legaturilor de dependenta va fi cel mai greu pas.
DB: Cat de importante sunt training-urile / cursurile de specializare ale managerilor si angajatilor pentru dezvoltarea afacerilor?
KS: Vitale. Pregatirea pe calculator are importanta sa, dar daca intr-adevar doriti sa schimbati comportamentul unei persoane trebuie sa te angajezi la o serie de interventii fata in fata. Cu toate acestea, industria de dezvoltare personala trebuie sa diminueze accentul pe training si sa puna mai mult accent pe coaching. Invatarea experientiala este vitala, cu utilizarea de povesti, metafore si tehnici simple de coaching, va fi moneda de viitor. Trebuie sa provocam liderii nostri sa gandeasca si sa actioneze diferit de propria lor alegere. Nu este usor, dar se poate face (am facut acest lucru de multi ani pana in prezent).
DB: Care este rolul unui follower intr-o companie? Cum poate imbunatati el performantele financiare ale firmei, dar si relatia dintre manager si angajati?
KS: O multime de roluri. In primul rand, managerul trebuie sa gestioneze followerul prin crearea unui mediu propice dezvoltarii effective followership-ului. Acestea sunt cuvinte simple, dar le sunt atasate implicatii serioase. Spre exemplu, atunci cand sustin conferinte, cand intra in sala publicul, primul rand de scaune este rareori ocupat inca de la inceput. Liderul trebuie sa creeze un mediu propice in care echipa lui sau a ei alege in mod automat aceste scaunele din fata. Acest lucru inseamna ca liderul elimina temerile care exista in cadrul echipei sale. Iar acest lucru cu siguranta nu este usor de realizat.
In ceea ce priveste performanta financiara, raspunsul este mult mai simplu. Interferenta potential minus este egal cu performanta, prin urmare, prin reducerea interferentelor vom creste in mod natural performanta . Effective followership elimina interferentele. Cea de a treia parte este o provocare mult mai mare, mai ales pentru lider. Intrebarea pe care trebuie sa ne-o punem este „sunt liderii nostri dotate cu abilitati de a gestiona effective followership?”.
DB: Cum ati caracteriza liderul roman (in comparatie cu alti lideri europeni)
KS: Nu vad o diferenta foarte mare. Suntem cu totii oamenii la sfarsitul zilei. Desi se poate argumenta ca, prin prisma mostenirii istorice ar putea exista o mentalitate de dependenta in comunitatea angajatilor si in cea a liderilor, unde ierarhia este inca considerata importanta, cu toate acestea eu am o viziune mai optimista. Cred ca este posibil ca managerii romani sa fie mult mai deschisi la schimbare, dezvoltare si sa aiba o sete de cunoastere. Toate acestea sunt catalizatori pentru dezvoltare si ar putea pune managerii romani inaintea multora dintre cei din vest.
DB: Ce este profilul unui lider de succes in Romania ?
KS: Profilul este la fel de variat ca si insisi oamenii. Nu poti invata sa devii un lider dintr-o carte. Nu exista absolut nici o modalitate de a-ti conduce echipe in felul acesta. Contextul este totul. Voi raspunde la aceasta intrebare cu o fraza simpla, dar cuprinzatoare: fii tu insuti si mai mult, cu abilitati. Daca vei face acest lucru vei fi un lider, chiar daca esti unul dintre angajatii noi sau cel mai vechi CEO din companie.