Sursa: www.manager.ro

Followership-ul poate fi definit ca fiind capacitatea unui individ de a urmari activ un lider. Un ”effective follower” poate fi la fel de important, intr-o companie, ca si liderul acesteia, cel care este imaginea companiei. Angajatii de acet fel sunt curajosi, dispusi sa invete si sa se dezvolte pe cont propriu, capabili sa iasa din zona lor de confort cu usurinta, dar acestia nu sunt singurii angajatidintr-o companie. Din pacate, daca ne uitam la companiile de stat, acestea sunt pline de oameni care s-au nascut sa fie follower-i ineficienti. Keith Stanton, proprietar Votive LLP UK ne va vorbi despre comportamentul angajatilor dar si despre liderii care exista in multinationale.

In Romania, conceptul de followership este relativ nou, care sunt tipurile de angajati care ies in evidenta ?

Cel mai interesant lucru despre followership este ca acest concept este relevant pentru fiecare angajat in cadrul unei organizatii. Liderii vor ca angajatii sa fie executanti eficienti, dar cu toate acestea pentru ca un lider sa fie autentic, sa castige respectul si sa-si formeze o echipa eficienta, atunci trebuie ca el insusi sa fie eficient. Veti vedea ca toata lumea dintr -o organizatie are un rol de follower, indiferent daca este CEO sau este cel mai nou angajat.

Este important sa intelegem ca etichetele pe care le folosim pentru a descrie followership-ul se refera la un rol nu la o persoana, un individ nu isi petrece tot timpul comportandu-se in acelasi fel.

Noi vedem comportamentul tip „sheep” – nu intreaba, nu sunt implicati, care doar isi indeplinesc sarcinile, comportamentul tip „yes” – care nu pot spune nu, refuza sa isi sustina propriile convingeri, se incarca cu multe sarcini fara sa ceara ajutor,  comportamentul tip „alien” – unde se plang tot timpul de job, de sef, de politicile companiei,  si in final vedem si comportamentul tip “effective”.

Follower-ii eficienti sunt curajosi, dispusi sa invete si sa se dezvolte pe cont propriu, capabili sa iasa din zona lor de confort cu usurinta, cauta in mod constant sa creasca, ofera si primesc feedback , pun la indoiala in scopul de a intelege si, evident, isi asuma niveluri uriase de responsabilitate . Acestia isi stabilesc propriile obiective, nu percep o ierarhie in cadrul companiei, doar oameni diferiti care indeplinesc diverse activitati. Acestia ii sustin pe altii, neconditionat, sunt loiali si dinamici. Adevarul este ca tipul “effective” este o stare aspirationala , nimeni nu este eficient tot timpul.

Intr-adevar, am venit cu o a cincea eticheta, comportamentul tip “supravietuitor” cazul in care cei mai multi dintre noi petrecem majoritatea timpului, verificam daca este sigur sa  facem un salt.

Daca facem o comparatie intre sectorul privat si cel de stat, care sunt diferentele de tipuri? Ce fel de oameni se gasesc, cu preponderenta, in “domeniul” statului?

In cadrul unor organizatii de stat a existat o tendinta de ierarhizare destul de stricta si, ca atare, inca exista o cultura foarte dependenta. De-a lungul timpului oamenii au fost foarte mult legati de rolurile lor, li s-au dat sarcini pe care sa le indeplineasca si nu se astepta nimeni sa contribuie cu prea mult dincolo de sarcina.

Nici nu prea a existat initiativa pentru ca cineva sa intrebe daca ceea ce fac este corect sau nu. Prin urmare, aceste organizatii tind sa detina o proportie foarte mare de comportament tip „yes” si „sheep”, nu pe deplin angajati si cu siguranta nu dinamici. Prin urmare, aceste organizatii cu greu ating potentialul maxim al celei mai de pret resurse, oamenii lor .

In sectorul privat exista mult mai multe oportunitati pentru ca oamenii sa fie eficienti, creativi si dinamici. Atingerea targetul si indeplinirea task-urilor cat mai eficient cu siguranta ajuta, dar, de asemenea, actioneaza ca un obstacol.

Increderea excesiva in masuratorile de performanta ne spune ca am construit organizatii pe baza de management eficient, dar abilitatile si mediul pentru a dezvolta o echipa de angajati de la cea mai de baza structura pana la cea mai eficienta, lipsesc cu desavarsire.

Liderul in acest context este fundamentul. Echipele bune dezvolta dincolo de simplul „hero” pozitii de lider prin „teamship” si „followership”, moment in care echipele nu se mai raporteaza la manager / lider pentru ca ei sa fie cei mai buni. Ganditi-va la echipe sportive mari, ele nu depind de un singur “lider erou“, dar par a avea o intreaga echipa de “lideri erou” in parte.

Cine este mai important leader-ul pentru followers sau invers? 

Este destul de usor pentru mine, cel mai important rol este cel al follower-ului, fara indoiala! Motivul pentru aceasta constatare este faptul ca in cercetarea noastra am descoperit un fapt simplu, dar dramatic .

Oamenii nu urmeaza lideri, ci pe follower-ii eficienti. Deci, chiar daca liderul are o idee buna, cei mai multi oameni se vor uita unii catre altii inainte de a decide sa urmeze sau altfel spus sa isi insuseasca idea liderului . Este nevoie de curajul follower-ului  eficient sa faca migrarea.

Desigur, noi nu spunem ca nu este nevoie de un lider, este foarte important ca cineva sa indeplineasca atributiile de conducere , gandesc strategic cu privire la ziua de maine si stabilesc viziuni, dar in contextul in care followership-ul eficient se aplica tuturor angajatilor, fara indoiala followership-ul este un factor determinant al succesului.

Luati exemplul bancii RBS sau al unora dintre celelalte banci mari care au condus economiile lumii la un pas de colaps . Toate acestea au fost conduse de “lideri erou” si sustinuti de comportamente „sheep” sau „yes” si in consecinta, companiile au fost distruse .

Omul din fata este, cu siguranta, rezultatul sprijinului celor din spate. Acest concept se aplica de jos in sus, nu de sus in jos.  Follower-ii eficienti isi provoaca tot timpul liderii, ceea ce inseamna ca liderii trebuie sa lucreze din greu pentru a-si mentine avantajul in joc si sa ramana eficienti ei insisi.

Intr- adevar exista o diferenta mica intre lideri eficienti si follower-ii eficienti, ei sunt una si aceeasi persoana, dar amintiti-va ca baza leadershipul-ui consta in capacitatea de a se conduce pe sine, ceva ce noi de prea multe ori ignoram.

Daca am avea echipe de oameni care doresc sa-si asume responsabilitatea pentru actiunile si rezultatele lor, atunci cu atat mai puternice ar fi organizatiile noastre. Ne petrecem prea putin timp pentru dezvoltarea acestor abilitati oamenilor din organizatii, de multe ori cu costuri mari pentru business.

De ce este atat de important rolul de “star followers”?

Traducem acest lucru prin follower eficient. Asadar, oamenii nu urmeaza liderii, ei urmeaza follower-ii eficienti, prin urmare, este important ca o organizatie sa aiba un stoc de oameni care sunt capabili sa fie eficienti mai mult timp la toate nivelurile in cadrul companiei . Ei vor determina cat de mult potential este eliberat in cadrul companiei .

“Lead me, follow me, or get out of my way” (Gen. George Patton) – In ce pozitie din companie il vedeti pe gen. Patton dupa o astfel de expresie?

Comentariul este o incapsulare puternica a followership-ului eficient. El va fi condus si va avea responsabilitatea de a conduce, si va acorda putin timp pentru cei care se opun schimbarii, raman asa cum sunt si se plang .

Este interesant ca parte a cercetarii noastre ne-am uitat la o serie de organizatii si capacitatea lor de a dezvolta followership eficient si o organizatie s-a remarcat si anume Armata Britanica! Avem o preconceptie istorica cum ca armata necesita comportament tip „sheep”, indeplinesc sarcini si se supun ordinelor, dar in realitate in armata de azi se intampla exact contrariul.

Soldatii sunt instruiti sa gandeasca pentru ei insisi in toiul luptei si sa ia decizii de schimbare a vietii in anumite moment, astfel ca trebuie sa se simta capabili sa faca acest lucru . Acest lucru vine de la increderea in ei si in cei din jurul lor si o intelegere deplina a ceea ce au nevoie sa faca pentru a atinge obiectivul (rezultat ).

“Un lider exista atunci cand oamenii de abia stiu de existenta lui, cand munca lui a fost indeplinita, tintele sale atinse, oamenii vor spune: am facut-o noi insine!” – Exista astfel de situatii in companiile mari din lume? Ne puteti da cateva exemple? Cat este de eficient un astfel de model pentru o multinationala?

Aceasta intrebare atinge chiar sufletul motivelor care ii impiedica pe lideri sa devina chiar ei insisi follower-i eficienti. Este vointa de a renunta la ego. Un lider care tanjeste dupa adulatia celorlalti este in mod automat slab si vulnerabil. Barbatul sau femeia din spatele multimii este cel sau cea care detine cu adevarat puterea si influenta. Ar trebui sa fie misiunea unui lider cea de a-i face pe cei care muncesc pentru el sa devina capabili sa spuna “Noi am facut asta!”. De ce are nevoie un lider de recunoastere? Este recunoasterea proprie prea putina? Multi lideri de multinationale inteleg dilema aceasta. Ei tind sa fie tacuti, dar totusi foarte perceptivi, puternici si eficienti. Cei care sunt zgomotosi, au alte trasaturi prin care sa compenseze, desi nimeni nu este perfect!

In plus, ganditi-va, in acest context, la familie. Ce am crede despre unul dintre parinti care simte constant nevoia de a spune “Eu am facut asta!”, cand vorbeste despre realizarile propriului copil. Ridicol? Nu este chiar atat de mult cand observati comportamentul celor care sunt pusi in pozitii de conducere in lumea corporate, in special managerii din plan secund din cadrul multi-nationalelor.

In mod egal si la fel de interesant este profesia in care ne chinuim sa gasim follower-ii eficienti este politica. Se poate observa ca politica este un domeniul in care ego-ul este in mediul lui natural, la fel si crezurile si oamenii care tanjesc dupa lumina reflectoarelor. Politica este plina de indivizi care nu par deloc autentici.